Gevinster

Gevistene av et prosjekt er de positive virkningene som oppstår som følge av prosjektet. Med gevinstrealisering mener vi hele det gevinstorienterte arbeidet, gjennom alle Prosjektveiviserens faser, som er nødvendig for at de forventede gevinstene skal bli realisert.

Publisert: 03. Mai 2019, Sist endret: 31. okt 2019

Et prosjekt er en arbeidsform som brukes for å nå et mål. Det viktigste med et prosjekt er at det skal være til nytte og gi gevinster. Dessverre er det slik i dag at svært mange prosjektet ikke oppnår, eller ikke kan dokumentere sine gevinster.

Gevinstrealisering handler om å sørge for at de gevinstene som var forventet av et prosjekt faktisk blir realisert. Gevinstrealisering krever et helhetlig og systematisk arbeid som involverer både prosjektet og linjeorganisasjonen.

For å lykkes med gevinstrealisering er det behov for å endre måten virksomheter tenker når man gjennomfører prosjekter. Det må jobbes mer målrettet mot realisering av gevinster, hvilket innebærer å løfte blikket fra leveranser til gevinster. Konkret betyr det å endre tankegangen:

  

Fra tekniske innføringsprosjekter

Til også å vektlegge endringsprosesser

Fra kostnadskontroll

Til også å ivareta gevinster

Fra kost-/nytteanalyser

Til nytte/kost-analyser og gevinstoppfølging

Fra manglende kobling til virksomhetsbehov

Til nytte/kost-analyser knyttet til strategiske mål

Fra interessenter ”utsatt” for prosjektet

Til interessenter involvert i prosjektet

Fra prosjektleveranser

Til også å omfatte gevinstrealisering

Arbeidet med gevinstrealisering er en stor oppgave som ofte ikke tas tilstrekkelig på alvor. Planlegging av gevinstrealiseringen skal påbegynnes allerede i konseptfasen av et prosjekt, der forventede og ønskede gevinster kartlegges og planlegges. Vektleggingen av prosjektets gevinstrealisering må følge prosjektet gjennom hele prosjektets levetid, og videre inn i linjeorganisasjonen når leveransene mottas og gevinstene skal realiseres. Ofte vil de fleste gevinster realiseres etter at prosjektet er avsluttet, men i mange tilfeller vil også realiseringen av gevinster kunne komme i gang allerede i løpet av prosjektets gjennomføring etter hvert som leveransene gjøres.

Hva er gevinster av et prosjekt?

Begrepet gevinst dekker et stort spekter. Det kan være gevinster for samfunnet som helhet, for offentlig sektor, for privat sektor, for egen virksomhet, for flere virksomheter eller gevinster for den enkelte innbygger. Gevinstbegrepet omfatter både effektiviseringsgevinster som økonomiske gevinster (budsjettbesparelser) og kvalitetsgevinster (kvalitative gevinster) som for eksempel bedre kvalitet på tjenester eller økt tillit til virksomheten.

For mer informasjon om gevinster og gevinstrealisering se DFØs veledningsmateriell om gevinstrealisering.

Sentrale forutsetninger for å lykkes med gevinstrealisering innebærer:

  • Gode målformuleringer og grundig kartlegging av gevinster i prosjekter.
  • Gode planer for selve realiseringen (uthentingen) av gevinster.
  • Bruk av beste praksis og metode for måling og oppfølging av gevinster, spesielt kvalitative gevinster.
  • God håndtering av prosjekter ved overgangen fra prosjekt- til linjeorganisasjon.

Endringsledelse som en forutsetning for gevinstrealisering

God endringsledelse er nødvendig for at for at virksomheter skal kunne lykkes med sine endringer. Endringsledelse kan forstås som det «å lede ansatte og organisasjonen gjennom en endringsprosess slik at virksomheten oppnår forventede resultater.»

Det finnes mange forklaringsmodeller på hvorfor endringer ikke lykkes; for dårlig forankring i ledelsen, dårlig planlegging og styring, mangel på kunnskap om prosjektmetodikk og prosjektstyring, justeringer og endrede mål underveis, motstand blant de ansatte osv. Etter hvert har det vokst fram en forståelse av at endringsledelse i like stor grad handler om det ledere sier og gjør underveis i selve endringssituasjonen. Det vil si at ledere må utøve ledelse som understøtter at nye ideer faktisk blir til kollektiv praksis. Dersom linjeledelsen ikke starter med å implementere en endring før helt mot slutten av et prosjekt er sannsynligheten stor for å mislykkes. Prosjektleder og linjeledelsen er på hver sin måte ansvarlige for å drive endringsledelse og bidra til god planlegging, gjennomføring og implementering. Hva lederne faktisk sier og gjør - både som fortolkere og formidlere av det som skjer i omgivelsene og som initiativtakere til interne endringer, er dermed sentralt i Difis tilnærming til ledelse av endringer. Her kan du finne mer informasjon og tips om endringsledelse.

Difi har laget flere rapporter om endringsledelse. Her kan du lese mer om å lede digitale endringsprosjekter.

I Prosjektveiviseren er elementer av endringsledelse integrert i de ulike fasene og beslutningspunktene. Det er viktig å understreke at prosjektmetodikk etter beste praksis i seg selv ikke vil resultere i at de forventede gevinstene blir realisert. Det må skje en endring i organisasjonen, hos medarbeidere i organisasjonen og i organisasjonens omgivelser. For å få til dette er endringsledelse et viktig suksesskriterium.

Det finnes ulike varianter av modeller for endringsledelse. Mange konsulentselskaper har sine egne (proprietære) modeller, men det finnes også åpne standarder som ACMP, Prosci ADCAR og en håndbok fra Change Management Institute. 

Deldette

Fant du det du lette etter?

*