Hva kan Prosjektveiviseren brukes til?

Er den bare for store digitaliseringsprosjekter? Hva med utviklingsprosjekter som bruker smidig metodikk … kanskje ikke engang basert på prosjekt som arbeidsform? Mange virksomheter har uttrykt usikkerhet om disse spørsmålene, og sliter litt med å skape en felles forståelse rundt dette i sine ulike fagmiljøer og forskjellige deler av organisasjonen.

Publisert: 16. des 2019, Sist endret: 18. des 2019

Prosjektveiviseren er en modell for overordnet styring av prosjektene … den er IKKE en utviklingsmodell

De 5 fasene er styringsfaser, og må ikke forveksles med utviklingsfaser i en utviklingsmodell. Planleggingsfasen må IKKE forveksles med en designfase i en utviklingsmodell. Noen assosierer fasetenkningen i Prosjektveiviseren med «fossefallstenkningen» fra tradisjonelle utviklingsmetoder, men dette beror altså på en grunnleggende misforståelse. Konseptfasen dreier seg IKKE om å velge mellom spesifikke løsninger, men om å utrede hva det egentlige behovet er, og deretter vurdere ulike konseptuelle tilnærminger som kanskje kan legges til grunn for et prosjekt.

Hensikten med Prosjektveiviserens planleggingsfase er å etablere prosjektorganisasjonen, og skape grunnlag for en god styring av prosjektet. Prosjektveiviseren anbefaler å IKKE spesifisere løsningen her, men begrense seg til å beskrive behovene innenfor prosjektets ulike leveranseområder, og en grov plan for hvordan gjennomføringsfasene bør deles opp og gjennomføres på en mest mulig hensiktsmessig måte. Hvis dere her i planleggingsfasen lar være å binde dere til løsningsdetaljer, oppnår dere å holde handlingsrommet åpent inn i gjennomføringsfasene. Dette vil være en svært viktig suksessfaktor enten dere skal utvikle løsningen selv eller det skal gjøres gjennom en anskaffelse.

Prosjektets ulike leveranseområder og arbeidsprosesser

Et digitaliseringsprosjekt vil typisk inneholde minst tre leveransområder; organisasjonsutvikling, programvareutvikling og anskaffelser. Leveranseproduksjonen innenfor disse områdene (leveranseprosjektene?) vil måtte gjøres ved hjelp av helt forskjellige arbeidsprosesser og metoder spesielt egnet for den aktuelle typen leveranser. Disse arbeidsprosessene og metodene legger ikke Prosjektveiviseren noen begrensninger eller føringer for, men legger vekt på å poengtere at det å styre denne leveranseproduksjonen på en hensiktsmessig måte er en viktig del av prosjektstyringen. Prosjektets mer detaljerte fremdriftsplan vil bestå av aktivitetsplaner fra de enkelte leveranseprosjektene, knyttet opp mot Prosjektveiviserens overordnede styringsregime. Det som er viktig i Prosjektveiviserens styringsperspektiv er at de arbeidsprosessene og metodene som velges innen hvert leveranseområde/leveranseprosjekt er best mulig egnet for den oppgaven som skal løses. Prosjekt som arbeidsform er kanskje ikke alltid den optimale måten å organisere et arbeide på, men kanskje en annen og mere lettbent arbeidsform?

Er utviklingsaktiviteter basert på smidig metodikk i det hele tatt forenlig med Prosjektveiviseren?

Fossefallstenkningen i tradisjonelle utviklingsmodeller kan kanskje fungere godt for noen typer prosjekter, men for programvareutvikling er det ganske lenge siden smidig metodikk ble erkjent som langt mer hensiktsmessig. For å forstå hvorfor og hvordan utvikling basert på smidig metodikk kan la seg styre innenfor rammen av Prosjektveiviseren er det nødvendig å trekke tråden tilbake til avsnittet ovenfor og den prinsipielle avgrensningen mellom Prosjektveiviseren som overordnet styringsmodell, og ulike «skreddersydde» arbeidsprosesser og metodikk knyttet til de helt ulike leveranseområdene.

Forutsetningen for at dette skal fungere godt er imidlertid at både linjeorganisasjonen og prosjektet har en høy grad av bevissthet og forståelse for hva dette innebærer og krever av «begge parter». På nettsiden «Hvor smidige er vi?» anbefaler Prosjektveiviseren en åpen og konstruktiv felles gjennomgang av hvor moden organisasjonen er med hensyn til bruk av smidig metodikk, for deretter å iverksette eventuelle tiltak for å finne den rette balansen og skape bedre samhandling og effektivitet i virksomheten.

Kan Prosjektveiviseren brukes for andre prosjekttyper enn digitaliseringsprosjekter?

Styringsprinsippet med faser og beslutningspunkter er gyldig og nyttig uansett hva prosjektet skal levere. Ved å knytte aktivitetene i de ulike arbeidsprosessene (som tilhører de ulike leveranseområdene i prosjektet) opp mot Prosjektveiviserens styringsfaser skapes verdifull sammenlignbarhet og oversikt på virksomhetens program- og porteføljenivå.

Riktig nok er styringsaktivitetene under hver fase og dokumentmalene til en viss grad rettet mot digitaliseringsprosjekter, og må derfor leses og brukes i lys av den aktuelle prosjekttypen og behovet i ditt prosjekt. Samme dokumentstruktur gir gjenkjennelighet «på tvers» av virksomhetens ulike prosjekttyper.

Hensikten og intensjonen med hver av fasene er den samme, nemlig å sikre en god overordnet styring av prosjektet. Beslutningspunkt-sjekklistene er relevante/overførbare til alle typer prosjekter, men kan og bør leses og brukes i lys av ditt spesielle prosjekt.

Men hva med de små prosjektene?

Som hovedregel vil selvsagt små prosjekter kreve mindre omfattende styringsmekanismer enn store prosjekter. Ressursbruk og kostnader til prosjektstyring bør alltid dimensjoneres hensiktsmessig sett i forhold til prosjektets størrelse og kompleksitet. Difi har ingen planer om å lage noen form for mini-variant av Prosjektveiviseren nedskalert til små prosjekter, men betrakter dette som en del av den tilpasningen som gjøres i forbindelse med det enkelte prosjekts bruk og valg av hensiktsmessige styringsmekanismer tilpasset til behovet i sitt prosjekt. Å gjøre dette på en trygg måte krever god forståelse og erfaring fra prosjektstyring. Ofte er det kanskje slik at ganske uerfarne prosjektledere blir satt til å lede slike små prosjekter, og i så fall kan det anbefales at denne forenklingen gjøres med støtte fra en mer erfaren mentor.

Et generelt råd for styring av små prosjekter er å være tro mot styringsprinsippene knyttet til fasenes og beslutningspunktenes hensikt, men bruke fasenes aktiviteter og dokumentmaler mer som sjekklister for hva som bør være tenkt på og dokumentert innenfor hver fase.

Men et lite varsko til slutt: Vær klar over at et prosjekt med lavt budsjett ikke nødvendigvis er et enkelt prosjekt. Interessentbildet i små prosjekter kan tenkes å være svært sammensatt og komplisert, og tilsvarende utfordrende å håndtere. Størrelse og kompleksitet i et prosjekt er to forskjellige ting!